UNA DE LAS 100 MEJORES EMPRESAS DEL MUNDO  NUTRESA

MISIÓN

• La misión de nuestra empresa es la creciente creación de valor, logrando un destacado retorno de las inversiones, superior al costo del capital empleado.
• En nuestros negocios de alimentos  buscamos siempre mejorar la calidad de vida del consumidor y el progreso de nuestra gente
• Buscamos el crecimiento rentable con marcas líderes, servicio superior y una excelente distribución nacional e internacional.
• Desarrollamos nuestras actividades con el mejor talento humano, innovación sobresaliente y un comportamiento corporativo ejemplar.

VISIÓN

Juntos lograremos duplicar  nuestro negocio de alimentos en el 2010*, y triplicarlo para el 2013*, proporcionando calidad de vida al consumidor con productos que satisfagan sus aspiraciones de bienestar, nutrición y placer.

FILOSOFÍA CORPORATIVA

• Actuación ética
• Autonomía y coherencia estratégica
• Buen gobierno corporativo
• Calidad integral
• Competitividad
• Desarrollo sostenible
• Desarrollo de nuestra gente
• Excelencia en el servicio
• Garantía de seguridad alimentaría
• Gestión de la innovación y el conocimiento
• Participación y espíritu colaborativo
• Respeto
• Responsabilidad social empresarial

 

1-Estructura orgánica

Definición

Es organizar a una  empresa o a una organización a nivel de jerarquías es decir desde el empleado de mayor cargo hasta en empleado de menor cargo para que  así  cada empleado o cada departamento tenga solo un supervisor quien los dirija i los mande a hacer sus obligaciones las empresas u organizaciones pueden estar organizadas de forma formal o informal

Formal: es la que la empresa impone a sus empleadores   

Informal: es la que cada empleado tiene como responsabilidad de responder por su trabajo y así dar un buen resultado

1.2-. Elementos claves para el diseño de una estructura organizacional

Especialización del Trabajo.

Departamentalización.

Cadena de mando.

Extensión del Tramo de Control.

Centralización y Descentralización.

Formalización.

1.2.1- especialización del trabajo: divide cada una de las especializaciones del trabajo en vez de colocar a un solo trabajador a hacer todo.

1.2.2- Departamentalización: es dar  o asignar un sitio de trabajo adecuado para mejor desempeño en el área laboral asignada aunque esta esto es un riesgo porque es muy difícil que todos cumplan o coordinen la funciones definidas.}

Se dividen en tres grupos:

1.    Departamentalización por procesos: se agrupan  las actividades por  procesos i actividades en un área determinada para la distribución dinámica del trabajo

2.    Departamentalización por objetivos: se divide cada sector en sup sectores que hacen por igual sus ocupaciones para optimización de coordinación 

existen varias variantes en las funciones en los sectores  que se pueden nombrar:

Departamentalización por productos: dentro la empresa se fabrican los productos o se diseñan productos nuevos    

Departamentalización por zona geográfica: suele ser para márquetin ya que se hace en territorios o regiones

1.2.3 cadena de mando: es una línea contenía de autoridad donde se  maneja  jerárquicamente de mayor a menor, donde se define quien informa a quien de las dudas que tenga en el área de trabajo se manejan dos conceptos:

 1 Autoridad: es el derecho en un a posición administrativa para dar órdenes y que se cumplan

2 Unidad de mando: en cuando se sigue una línea ininterrumpida de autoridad y si se rompe uno de menor jerarquía debe atender las demandas de los supriores

1.2.4-. Tramo de Control: determina en gran parte el número de niveles y administradores que tiene una organización

1.2.5- centralización: es la toma de decisiones  que toma una empresa sobre un punto de vista

Descentralización: se da cuando hay aporte de ideas de personas de cuya jerarquía es inferior, se toma decisiones mas rápidas frente a un problema

1.2.6- Formalización  son como están organizadas las empresas a nivel jerárquico, si en un departamento hay demasiado personal hay la posibilidad de que lo empleados tengan la libertad de hacer lo que ellos les quieren.

1.3 Criterios para el diseño de una Estructura Organizacional:

1.    para que una empresa sea eficaz debe tener sus objetivos claros y concretos y que estén apoyados por un plan de trabajo

2.    la empresa deberá tener unas reglas y requisitos que deberán cumplir los empleados  de dicha empresa

3.   toda empresa deberá tener un personal de seguridad lo cual evitara robos hurtos a la empresa

4.    la empresa deberá tener una lista con las funciones de sus empleados para así no tener una confusión al asignar un área

5.    la empresa deberá tener una persona que se haga cargo de todos los bienes legales  de la empresa en pocas palabras es la firma autorizadora.

1.4-. Tipos De Estructuras Organizativas, Ventajas y Desventajas de cada una:

Tenemos cuatro tipos de Estructuras Organizativas:

1.4.1-. Estructura Lineal:

Esta basa en la unidad directa del jefe sobre los subordinados

- Ventajas de la Estructura Lineal:

-Es sencilla y de fácil comprensión: debido a que la cantidad de cargos es relativamente pequeña, la cúpula solo representa un cargo centralizador y el subordinado únicamente se relaciona con su superior.

-Clara delimitación de las responsabilidades de los cargos involucrados: esto proporciona una jurisdicción notablemente precisa.

-Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organización gracias a la centralización del control y de las decisiones por un lado y a la rígida disciplina garantizada por la unidad de mando por el otro.

- Desventajas de la Organización Lineal:

Rígida e Inflexible: la estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal lo que dificulta la innovación y la adaptación de la organización a nuevas situaciones o condiciones externas.

Excesivo énfasis en la jefatura: la unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada, la organización lineal impide la especialización puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organización.

1.4.2-. Estructura Funcional:

Es la que da las funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa.

- Ventajas de la Estructura Funcional:

Proporciona el máximo de especialización a los diversos cargos de la organización: permite que cada cargo se desempeñe en su área asignada y no en otras áreas.

Permite la mejor supervisión técnica posible: cada puesto de trabajo reporta ante  sus supervisores

Separa las funciones de planeación y de control de las funciones de ejecución: cada área de desempeño tiene una función, planeación, control y una ejecución asi facilita las actividades a desempeñar.

- Desventajas de la Estructura Funcional:

Dispersión, en consecuencia perdida de la unidad de mando: la sustitución de la autoridad lineal por la autoridad funcional, relativa y dividida dificulta que los cargos superiores controlen el funcionamiento de los cargos inferiores.

Subordinación simple: si hay una mala comunicación u organización de la autoridad se delimitaran las responsabilidades dentro del área de trabajo.

Tendencia a la competencia entre los especialistas: los cargos son especializados en cada área dentro de la empresa para las actividades o conflictos que se puedan generar dentro de la misma

1.4.3-. Estructura Línea y Staff: es una combinación entre las líneas de atención directa de consulta y del asesoramiento con los departamentos esto es la única forma de cubrir con lo requerimientos de  una organización PYMES.

Ventajas de la estructura línea y Staff: 

-Asegura asesoría especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad.

-Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.

-La organización línea-Staff se caracteriza por la existencia de órganos de línea y órganos de staff.

Desventajas de la estructura línea y staff:

Conflictos entre la asesoría y los demás órganos y viceversa: existe la posibilidad de pleitos entre los dos trabajadores por que una tienen mejor formación académica pero poca experiencia en el campo y los otros piensan que les quitaran oportunidades para aumentar en los cargos.

Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio dinámico entre línea y staff: el tipo de organización de línea y staff puede llevar a desequilibrios y distorsiones inevitables.

Otros tipos de estructuras organizativas: 

1.4.4-. Estructura en Comité:

Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas en vez de una. En ellas se reúne el comité, por lo general para tomar una decisión y suele complementar a la de línea o staff. Suele aplicarse para la creación de un nuevo producto, donde se reúnen los distintos departamentos para decidir. Suele tener detractores por su lentitud y ser conservadoras.

1.4.5-. Estructura Matricial:

Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organización se unen para trabajar en proyectos específicos. Suele responderse ante dos superiores en vez de uno, una doble autoridad, la autoridad de línea (habitual) y la autoridad de proyecto (específica), para evitar doble mando el director de proyecto suele responder ante el director general.

Ejemplo de una estructura organizacional

2. ORGANIGRAMA

2.1-. Definición y características

Es un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y de acción práctica los organigramas son una vinculación que existe entre departamentos y líneas de autoridad principales 

Según el concepto de organigrama, este muestra sus principales características:

1.    Un elemento (figuras)

2.    La estructura de la organización

3.    Los aspectos más importantes de la organización

4.    La naturaleza lineal o staff del departamento

5.    Las funciones

6.    Las relaciones entre las unidades estructurales

7.    Los puestos de mayor y aun los de menor importancia.

8.    Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección.

9.    Las comunicaciones y sus vías

10. Las vías de supervisión

11. Los niveles y los estratos jerárquicos

12. Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización

13. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

14. Las unidades de categoría especial.

Funciones Del Organigrama

Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar o velar por un permanente revisión y actualización y se da a conocer a toda la compañía a través de manuales de organización

Para el área de administración de personal: se utiliza para la descripción y análisis de cargos, los planes     de administración de sueldos y salarios y para seguimiento y actualización de los sistemas del personal  

Y en forma general:

v  Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.

v  Comunicar la estructura organizativa.

v  Reflejar los cambios organizativos.

2.2.- Tipos de organigramas

Organigrama vertical:

Los organigramas verticales,  cada puesto de subordinados o toros  se representa por cuadros de nivel inferior  ligados por una línea que representa la responsabilidad y la autoridad

Ventajas:

Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.

Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.

Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Desventajas:

Son muy poco usados, y cuando son usados la organización dela empresa resulta mui extensa y poco leíble, como os nombre de los jefes inmediatos

Organigrama horizontal:

Son los mismos elementos de la organización anterior tan solo que comienzan por el nivel máximo de jerarquía  ala izquierda y los niveles secundarios asiéndolos ala derecha  

Ventajas:

La forma es normal de leer disminuye el efecto de triangulación, indica mejor lo  noveles de autoridad  

Desventajas:

Son muy poco usados en prácticas, muchas veces se hacen los nombre de los jefes demasiados apiñados o poco legibles por lo tanto son poco visibles  

Organigramas circulare:

Está formado por un círculo central que indica la autoridad máxima de allí se desprenden otros círculos que indican  los jefes inmediatos  que están ligados por una línea que generaliza la responsabilidad y la autoridad  

Ventajas:

Señala los niveles jerárquicos elimina los status más altos o más bajos y permite colocar mayor número de puestos en el mismo nivel

Desventajas:

Es confuso y difícil de leer  no permite colcar con facilida donde hay un solo funcionario y fuerza demaciodo los niveles

Organigrama escalera:

Señala con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes. 

Ventajas:

Puede usarse para mayor calidad y con distintos tipos de letra

Desventajas:

Son mui poco usados todavía  y aunque son  muy sencillos tienen poca fuerza

Organigrama mixto:
los organigramas los ponemos mesclar con los tres tipos de organigramas anteriores (vertical, horizontal, circular)  y los podemos colocar en uno solo, cada empresa utiliza un organigrama eso solo lo decide la administración

2.3 clasificación de los organigramas

 Estructurales. Muestran solo la estructura administrativa de la empresa.

Funcionales. Indican en el cuerpo de la gráfica, además de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos.

Especiales. Se destaca alguna característica.

Generales. Facilita una visión muy amplia de la organización, se limita a las unidades de mayor importancia presentes en toda la organización; se llaman también cartas maestras.

Departamentales. Representan la organización de un departamento o sección.

Esquemáticos. Contienen solo los órganos principales, se elaboran para el público, no contienen detalles.

Analíticos. Son los organigramas más específicos, los cuales suministran una información detallada y técnica,

Suplementarios: Se utilizan para mostrar una unidad en forma analítica o más detallada, tales unidades pueden ser una dirección, un departamento, una gerencia entre otros. Son complemento de los analíticos.

Autoridad, delegación de autoridad y responsabilidad

Autoridad: Derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer

Delegación de autoridad: es la delegación de autoridad  por parte de un superior a un subordinado para ejercer las responsabilidad de el jefe.

La responsabilidad: es la obligación de cada persona dentro de la empresa para ejercer sus obligaciones dentro de la misma

Motivos de una empresa para delegar autoridad:

Crecimiento de la empresa

Dificultades para ejercer el mando centralizado

Estilos de dirección democráticos

Políticas de motivación del personal.

Condiciones para que la delegación de autoridad sea eficaz

Fijar objetivos claros y precisos

Definir con claridad las tareas y funciones asignadas a cada persona que recibe autoridad delegada

Delegación a personas con capacidad, formación y voluntad de llevar a cabo la labor delegada

Atribuir al delegado autoridad suficiente para desarrollar la labor delegada

Conceder los medios adecuados para poder ejercer la autoridad recibida

Establecer criterios de control adecuados

Delegar con amplitud, aceptando las decisiones de la persona delegada.

Adoptar una política de incentivos y sanciones que refuerce la actuación de quienes ejercen autoridad delegada

Juzgar los resultados del delegado sobre la base de los objetivos fijados al principio.

2.4 Técnicas para la elaboración de un organigrama.

Es una representación gráfica simplificada, total o parcial, de la estructura de una organización también muestra la departamentalización de una empresa.

Los organigramas crecen a medida que lo hace la organización se pueden agregar o reducir la información dentro de él.

Son tres  posibilidades que dan base para la elaboración de un Organigrama:

·         Cuando se crea una organización.

·         Cuando esta existe pero no tiene organigrama, y si lo tiene, hay que organizar y reajustar.

·         Ningún Organigrama debe tener el carácter de final, puesto que su valor verdadero depende de que se le mantenga al día y aplicando los cambios que va experimentando la estructura.

Para la elaboración de un organigrama es  fundamental es que la autoridad superior y delega las tareas también tiene la toma de decisiones con lo que se logra la descentralización.

La departamentalización y la descentralización originan dos tipos de diferenciación:

Diferenciación horizontal: existe la diferencia entre un mismo nivel , estructuras con cada sector que mantiene claramente y pierde la idea general de la organización.

EL IDEAL DE TODA ORGANIZACIÓN ES TENER UN BAJO NIVEL DE DIFERENCIACION VERTICAL Y HORIZONTAL, LO CUAL SERA POSIBLE A TRAVES DE LA INTEGRACION ESTRUCTURAL.

2.5-.    Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un Organigrama

Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación. 

Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.

1.    Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales.

2. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.

3. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

4. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.

5.    Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número.

2.6 importancia del origen

Es la forma de analizar cómo esta estructurada la empresa y gracias a el analizar y fabricación de un organigrama se pueden detectar los errores que puede tener una empresa sobre las estructuras y que también se puede fijar si existen dobles líneas de autoridad.

2.7-. Ventajas y Desventajas de los Organigramas

2.7.1-. Ventajas Del Organigrama

·         El uso de organigramas de unas grandes ventajas que son
Obliga a sus autores aclarar sus ideas.

·         Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía.

·         Muestra quién depende de quién.

·         Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.

·         Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.

·         Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.

·         Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización.

La gran ventaja de los organigramas es que muestra quien manda quien partiendo desde los administradores hasta el personal nuevo mostrando las forma como se conforma la empresa 

2.7.2-. Desventajas Del Organigrama: 

No en suficiente las múltiples ventajas que ofrece un organigrama si no ellas también presenta debilidades.

·         Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.

·         No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se

·         puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de

·         información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.

·         Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

·         Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

3-. ANALISIS DE GESTION EN LOS DIFERENTES NIVELES JERÁRQUICOS

3.1 es un conjunto de procesos claves que parten de áreas claves para así tener una mejor organización y tener estándares basados en estrategia de organización, también tiene como proceso identificar las malas finanzas y las buenas para así poder tomar una estrategia o hacer un plan de mejoramiento así no llevar la empresa a dicha bancarrota

3.2 los niveles de jerarquización son tres niveles

1) nivel estratégico: es el más elevado por que está conformado por las directivas y altos funcionarios, que se encargan de definir los objetivos y las estrategias de la empresa

2) nivel gerencial: es el nivel intermedio se encarga de la ejecución de las decisiones y  hacer que el técnico las cumpla.

3) nivel técnico u operacional: en este nivel se llevan a cabo  las operaciones o tareas que demanda los superiores

3.3- PASOS A SEGUIR EN EL ANÁLISIS DE GESTIÓN

1. La recopilación de los datos físicos y económicos.

2. La imputación de egresos e ingresos.

3. La homogeneización de la moneda de cálculo.

4. El cálculo de resultados.

5. El análisis de resultados.

En esta norma el objetivo es homogeneizar  los criterios de ordenamiento  y la imputación 

de los tatos dentro de una empresa. El objetivo es el análisis de los resultados basándose en el análisis y comparación de los resultados obtenidos en el ejercicio realizado.

Primero se hace un análisis de gestión para poder reconocer un resultado técnico y económico que permite  dar un resultado gracias a este sistema se pude  compara la eficiencia y la dimensión de la estructura  para evaluar las tecnologías utilizadas para los resultados.

4. DIRECCION

4.1- Definición

Es la parte esencial de la administración que consiste en dirigir las funciones  de los subordinados para mejorar los niveles de productividad

4.2- importancia de la dirección y principios

1. pone en marcha todos los lineamientos establecidos o planeados de una empresa

2. a través de esta se forma n conductas deseables para los miembros de una empresa

3.  la dirección de la empresa normalizar a los empleados para que así allá  una mejor productividad

4. la calidad se refleja en los objetivos de una empresa allá que esto implica unos métodos de organizaciones eficientes y eficaces.

5. a través de una buena comunicación una empresa se logra un mejor funcionamiento dentro de la misma.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCION

1

.  - A dirección será eficiente si se encamina por los objetivos generales  dentro de una empresa

2.    La impersonalidad de mando: Toda empresa debe hacerse cargo de sus resultados en el trabajo tanto jefes como subordinados y no deben dar prioridad a sus objetivos personales sino a los requerimientos de la empresa.

3.    De la supervisión directa: El dirigente debe dar o manjar un buen apoyo y comunicación a sus subordinados para el mejoramiento de los planes para un mejor desempeño en el área laboral.

4.    De la vía jerárquica: En la empresa se debe mantener la buena  comunicación para evitar conflictos y un mal funcionamiento dentro de el de la áreas de trabajo

5.    Resolución del conflicto: es resolver o solucionar los problemas que surjan en la empresa

6.    Aprovechamiento del conflicto: es dar una solución  al conflicto y volver atrasar nuevas metas para evitar que se vuelva a repetir los mismos conflictos

4.3-. CARACTERÍSTICAS DE LA DIRECCIÓN:

Las principales características los directivos de una empresa es la combinación de los recursos técnicos  humanos

Unidades de mando: 

La unidad de mando es  cuando los subordinados reciben órdenes de los superiores, la metodología de la unidad de mando es evitar conflictos con los superiores, y da la posibilidad que los subordinados reciban más fácil las ordenes de los superiores  

La delegación:

El proceso de delegación asigna tares y da la autorización, exige y da responsabilidades  

Receptividad:

 el administrador de la delegación deberá estar dispuesto a recibir ideas de otras personas, y así poder a ser una idea concreta ejecutable

Disposición para delegar: 

 el adiestrador que está delegando deberá estar dispuesto a transferir el poder aunó de sus subordinados

Disposición para tolera los errores ajenos:

 al administrador podrá seguir asumiendo el mando así cometa errores pero lo más viable seria que primero pensara la idea se la comentara a uno de sus subordinados así poder ejecutarla  

Disposición para confiar en sus subordinados: 

los delegados devoran confiar en sus subordinados para así cuando ellos falten abra un segundo al mando pero no deberán confiar tanto por que puede peligrar el puesto de ellos.

4.4-. TIPOS DE DIRECCIÓN

Dirigir significa explicar los planes y dará instrucciones como seguirlos teniendo en cuenta los objetivos, la persona que dirige podrá dirija a los supervisores, empleados u obreros

4.4.1-. Nivel global:

 abarca la empresa como totalidad; es la dirección propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su área respectiva. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.

4.4.2-. Nivel departamental:

 abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.

4.4.3-. Nivel operacional:

 abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisión. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa.

4.5-.    ETAPAS DE LA DIRECCION

4.5.1-. TOMA DE DECISIONES

Es la toma de decisiones de una empresa que las toma el proceso administrativo ya que esta fija los objetivos, al tomar una decisión puede llevar al éxito o al fracaso de la empresa por es se toman decisiones acertadas que solo pueden conducir al éxito y no al fracaso.

Existen barias estrategia para toma d decisiones  sin embargo  no se habla de una estrategia clara si no la que lleve al éxito, pero estas van desacuerdo con el problema.

Identificar el problema: 

al identificar el problema, es conveniente determinar sus elementos y las posibles soluciones

Evaluación de alternativas:

 en esta pete se realiza un comparativo que puede llevar u la toma de una decisión y mirarle sus ventajas y desventaja para así  poder solucionar el problema 

Elección de las alternativas:

 una vez que se allá realizado la evaluación de la toma de decisiones se puede llevar a cavo la decisión correcta 

4.5.2-. INTEGRACIÓN 

La interrogación es contar con el elemento humano y dar una posición a los funcionarios ya que ellos son los que se comprometen a ser serviciales y fijar sus metan con los objetivos de la empresa

1.    . Independientemente de las funciones que tenga que desarrollar el elemento humano en la organización, éste debe reunir las características deseables para su desarrollo adecuado. Esto es, adaptar al personal a las funciones y no éstas al personal.

2.    Se debe proveer a cada miembro de los elementos necesarios para el desarrollo eficiente de las actividades inherentes al puesto.

3.    Para llevar a cabo la integración del personal a la empresa es necesario:

a)    Realizar el reclutamiento de candidatos a ocupar un puesto en la empresa. 

b)    Seleccionar de entre esos candidatos al más apto para ocupar el puesto, de acuerdo a las técnicas utilizadas para tal efecto. 

c)    Una vez que se tiene el candidato, con juntarlo con los objetivos de la organización así como con el ambiente de trabajo, un apoyo puede ser el manual del empleado. 

d)    Por último, capacitarlo en cuanto al desarrollo de sus habilidades y aptitudes en función del puesto para la obtención de su máximo desenvolvimiento.

  

4.5.3-. MOTIVACIÓN 

Es saber motivar a los subordinados es hacer sentir a los subordinados como parte de la empresa dándoles frases de apoyo y optimismo para que así allá una mejor productividad en la empresa. En aspectos generales en toda empresa la palabra motivación es impulsar al trabajador a tener una mejor actitud y así  poder tener unos objetivos trazados, varios autores han desarrollado sus teorías de la motivación en las empresas.      

·         Fisiológicas: Comer, dormir.

·         Seguridad: No amenazas del medio.

·         Pertenencia: Compartir sentimientos.

·         Estimación: Afecto de las demás personas.

·         Autorrealización: Satisfacción de lograr algo.

·         Teoría de Frederick Herzberg:

Factores intrínsecos Factores de motivación Factores satisfactorios	Factores extrínsecos Factores higiénicos Factores de insatisfacción
El reconocimiento	La supervisión
El logro	Comunicación
El ascenso	Seguridad del trabajo
La responsabilidad	Condiciones de trabajo
El trabajo en sí	Prestaciones
La posibilidad de mejorar	El pago

4.5.4-. COMUNICACIÓN:

Se refiere concretamente a las característica que requiere  dicho producto también se utiliza para enfocar un ambiente de trabajo óptimo para el trabajar y así poder obtener una mejor productividad, la comunicación juega un papel mui importante en la empresa de esta depende que las actividades se elaboren adecuadamente en la empresa, la información de  ser clara y concreta ya que si no se comunica bien la información para así poder tener el mínimo de errores.

Se dice que hay dos tipos de comunicación la formal  y la informal:

La formal cuando esta se origina en la estructura de la empresa ya  que esta abarca ordenes de trabajo, correspondencia etc.

La comunicación informal se surja dentro la empresa esto genera rumore chismes etc.

También la comunicación puede fluir vertical ú horizontalmente, y se transmite en forma verbal ó escrita.

VERTICAL	HORIZONTAL	VERBAL	ESCRITA
De un nivel administrativo superior a uno inferior: Reportes, manual de organización, avisos en tableros	Niveles jerárquicos semejantes: Memorando, circulares, juntas, mesas redondas	Personal, telefónica	Correspondencia, memoranda, folletos, informes

Aspectos a considerar para una comunicación efectiva:

·         La comunicación debe darse en forma clara y sencilla, con términos comúnmente usuales.

·         El mensaje debe llegar íntegro, el contenido no debe sufrir distorsiones, para que el receptor lo reciba como originalmente fue enviado.

·         Se debe cuidar que el mensaje sea transmitido en un ambiente de cordialidad, aprovechar el momento propicio para enviarlo.

·         La comunicación debe ser lo más precisa posible, ya que cuando se cae en excesos puede ser no interpretada.

·         La información se debe adaptar a quien la recibe y no a quien la emite; esto se hace para que el mensaje sea comprendido.

·         Se tiene que ir actualizando los sistemas y canales de comunicación, ya que, conforme crece la empresa, se vuelve cada vez más difícil el proceso comunicativo.

Barreras de la Comunicación

Existen algunas barreras que impiden el proceso de comunicación en la empresa, éstas se deben a diversos detalles, los cuales, se deben corregir sobre la marcha; entre los que se pueden señalar:

·         Uso inadecuado del lenguaje

·         Problemas psicológicos de quien da o recibe el mensaje

·         Distinto nivel cultural entre el emisor o receptor

·         Canales demasiados largos, papeleo excesivo

·         Problemas de audición de quien recibe el mensaje o explicación de quien lo envía

AUTORIDAD

La autoridad se puede definir como la facultad que tiene una persona para dar órdenes y exigir que se cumplan, encaminadas a la consecución de los objetivos de la organización.

Tipos de autoridad:

a) Formal.- La que se recibe de un jefe superior para ejercerse sobre los subordinados.

b) La cual, a su vez puede ser lineal; se ejerce por un jefe sobre una persona o grupo, y funcional; ejercida por uno o

 Varios jefes que manden sobre funciones distintas.

c) Técnica.- Se da en razón del prestigio, la experiencia que una persona posee sobre determinada materia.

d) Personal.- Es la que poseen las personas con base en sus atributos morales, sociales y psicológicos.

DELEGACIÓN

Delegar es: conceder autoridad y responsabilidad a los subordinados para que realicen exitosamente sus funciones.

Elementos fundamentales para una delegación exitosa:

·         Para delegar con éxito se debe identificar primero las funciones que los subordinados pueden asumir con mayor facilidad.

·         El delegar es más que una simple asignación de autoridad.

·         Requiere demostrar una confianza sincera en las habilidades de los subordinados para ejecutar efectivamente las funciones delegadas.

·         La delegación debe darse tanto con el corazón como con la cabeza, cuando no se es sincero con los subordinados, éstos nos pierden confianza.

·         Se debe capacitar a los subordinados para asumir autoridad y responsabilidades.

·         Enseñarlos a ejecutar eficientemente las tareas, además, a que aprendan de sus propios errores.

·         Crear confianza en sí mismos y motivarlos con incentivos, ya sea económicos o de otro tipo.

4.5.5-. SUPERVISIÓN

Se puede definir como la misión de vigilar a los subordinados para que éstos realicen las actividades como fueron programadas y así se logren los objetivos de la empresa.

Como supervisores de una empresa, se entienden los:

·         Encargados de verificar que las cosas se hagan como fueron ordenadas.

·         Transmiten órdenes, informaciones; además, los que reciben las inquietudes, necesidades y temores de los trabajadores.

·         Están en contacto directo con los trabajadores.

Para poder supervisar se debe analizar las características del ambiente de trabajo, conocer la tecnología que se emplea en el proceso productivo, considerar el grado de cultura del trabajador, entre otras.

Funciones del Supervisor

Dentro de las funciones generales se encuentran:

a) Distribución del trabajo

b) Trato cordial a los subordinados

c) Calificar e instruir al personal

d) Recibir quejas de los subordinados y mantener la disciplina

e) Elaboración de informes

f) Coordinarse con los demás jefes

5-. PREÁMBULO SOBRE EL DESARROLLO GERENCIAL.

Todas las organizaciones dependen más que todo de las personas, por esto están constituidos por ellas por las cuales buscan alcanzar los objetivos con un mínimo costo de tiempo, esfuerzo y de conflicto.

Dentro de la organización existen diversos objetivos altos personales y siempre abra un conflicto, gracias a esto existe una metodología que nos ofrece altos  recursos humanos ya que sin este esfuerzo no se lograrían los objetivos de la organización. Gracias al proceso de la organización con una de vida infracción y aprovechamiento y uso de sus eventos la organización puede llegar al éxito.

El desarrollo organizacional se destaca la importancia de comportamiento humano y de su colaboración y su forma de determinar estrategias para la satisfacción de los clientes 

5.1-. DESARROLLO GERENCIAL. CONCEPTOS.

Tiene como propósito preparar de mejor manera a los gerentes para un mejor desempeño a futura de la organización.

La universidad de México lo define como un proseo sistemático en el cuan se introducen los servicios y las ciencias del comportamiento de la organización  para mayor efectividad de la misma.

El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo y apoyado por la alta gerencia para apoyarlo y resolución de los problemas dentro de la organización con gran énfasis en la cultura por equipos utilizando el papel de consultor facilitador  y la teoría 
  

5.2-. NATURALEZA Y EVOLUCIÓN. DESARROLLO GERENCIAL.  

A partir de 1962 surgió el movimiento de desarrollo organizacional para el crecimiento y el desarrollo según las potencialidades de cada ser humano.

Los  orígenes del desarrollo pueden atribuirse a una serie de factores:

a)           La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los demás. 

las organizaciones han tenido la necesidad de tener un enfoque en su administración para interpretar la concepción del hombre moderno y la organización actual.

La creación del national training lavoratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 busca mejorar el comportamiento en grupo con una serie de reuniones experimentan el comportamiento en grupo y con ayuda de la psicología este tipo de entrenamientos se llamó training groujo

·         La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna. 

·         La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático. 

·         Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. 

·         Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. Así los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.

5.3-. OBJETIVOS

Aunque cualquier esfuerzo del D.G deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos más generales.

Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.G. son principalmente los siguientes:

• ·         Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.
• ·         Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
• ·         Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
• ·         Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.
• ·         Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
• ·         Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.

• ·         Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.

• ·         Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
• ·         Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
• ·         Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.
• ·         Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.
• ·         Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.
• ·       Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características
• ·         Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
• ·         Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
• ·         Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación.
• ·         Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc.

5.4-. PROGRAMA DEL DESARROLLO GERENCIAL.

El DG aplica los principios y las prácticas de la conducta para el mejoramiento de las organizaciones y el desarrollo individual.

Investigación-acción.

Es un modelo básico fundamental en la mayor parte de lo as actividades del DG. Es un método de resolución de problemas basado en datos, que duplica los procesos involucrados en el método de indagación científica. Hay 3 procesos que están involucrados en la investigación-acción y son:

·         Recopilación de datos.

·         Retroalimentación a los miembros del sistema de cliente.

·         Planificación de la acción basándose en los datos.

es una secuencia de acontecimientos dentro de cada interacion o siclo de interacciones que en actividade que en ocasisones tratan un problema en barios siclos y aveses avanzando en problemas en cada siclo también puede ser un enfoque a las solución de problemas.

Podría ser útil un ejemplo de la aplicación de la investigación-acción a un problema Organizacional típico, el cual puede ser:

Las juntas de personal son improductivas (la asistencia escasa), donde los miembros expresan un bajo nivel de compromiso y de interés en ellas, y en general conviene en que son improductivas. Supongamos a un Gerente que desea convertir las juntas en un instrumento vital y productivo para la organización.

Siguiendo el modelo de investigación-acción, el primer paso es recopilar datos a cerca del status quo. Supongamos que ya realizado y que los datos arrojan que en general que a todos les desagradan las juntas y las consideran improductivas. El siguiente caso es buscar las causas del problema y generar una o más hipótesis, a partir de las cuales se deducen las consecuencias que permitirán sostener esas hipótesis a una prueba. Una de las características importantes de las hipótesis en la investigación-acción consta de dos aspectos, una meta y una acción o procedimiento para alcanzar la solución al problema.

En el programa de desarrollo gerencial que a continuación se presentará, aplica algunas técnicas de investigación-acción y del status quo donde se determina la capacidad de liderazgo, ya que, este programa trata sobre "Liderazgo Transformativo" preparado especialmente para la C.V.G FERROMINERA ORINOCO C.A que ayudarán a determinar si la persona a ser analizada presenta requisitos para ser un líder.

5.4.1-. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS.

Las obligaciones de un gerente y su papel en la organización están determinadas por los objetivos, funciones y estructura, de la misma, por la forma en que este organizado su puesto.

El primer paso es el establecimiento de un programa de desarrollo de gerentes se deberán revisar los objetivos de la compañía y la estructura de los mismos con el objeto que se pueda proceder a los esfuerzos de desarrollar la dirección correcta

La Estructura de la Organización

División en departamentos.

Área de la administración.

Descentralización y la organización total.

División en departamentos: 

 se refiere a la agrupación de las actividades que forman unidades organizacionales cada una de estas tiene un gerente que las dirige, este agrupamiento es necesario donde quiera que la empresa se amplié más allá del tamaño que se pueda lograr administrar con la eficiencia y capacidad de una sola persona

Área de administración:

 también llamada área de supervisión o de control  este concepto tiene que ver con el número de subordinados cuyo trabajo puede ser eficazmente dirigido por un administrador lo que constituye el área de supervisión para una institución depende del nivel de organización.

Descentralización y organización total: 

 esta no solo afecta al área de administración sino que también al número de administradores y al nivel en que está conformada la estructura de la organización de tal manera la delegación proviene de la autoridad de un nivel más bajo y da como resultado efectos en la organización total.

Haga referencia a la figura 1 en la Compañía A, cada administrador tiene cuatro subordinados, mientras que en la Compañía B cada administrador tiene ocho subordinados.

Compañía A

Gerentes

Sub-gerentes

Operarios

(Número total de operarios a 64)

Compañía B

Gerentes

Operarios

(Número total de operarios a 64)

Una estructura plana de organización es una que tiene relativamente pocos niveles y un gran número de subordinados por nivel, mientras que una estructura elevada o piramidal tiene un número más grande de niveles. En la figura 1 la Compañía B parece tener una estructura plana de organización mientras que en la Compañía A tiene una estructura elevada. Debido a que la descentralización administrativa promueve un área de administración más amplia, tiende a desarrollar una estructura plana de organización.

En la Compañía A, un mandato del ejecutivo superior tiene que pasar a través de dos niveles intermedios antes de llegar a los operarios, mientras que en la Compañía B, pasa a través de un nivel, de esta manera, la estructura plana o descentralizada de la organización da como resultado líneas de comunicación más cortas en la organización.

La descentralización administrativa da un resultado un área de administración amplia la organización plana, líneas de comunicación más cortas y menos ejecutivas la descentralización administrativa da como resultado un área de administración estrecha la estructura de organización elevada da como líneas de comunicación más largas y más ejecutivas la organización centralizada da como un resultado una relación más estrecha entre supervisores subordinados y un control ejecutivo más estrecho.

5.4.2-. INVENTARIO DEL TALENTO Y LOS REQUERIMIENTOS

PARA SER GERENTE.

 Las funciones de dicho gerente  es estar informado sobre la posición y mando de los subordinados y de decidir quién que da o quien se va y dejar su respectivo remplazo.

El proceso de desarrollo gerencial busca:

Asesorar y satisfacer las necesidades de la compañía.

La evaluación del desempeño y las necesidades del gerente.

Desarrollar a los gerentes.

5.4.3-. DETERMINACION DE LAS NECESIDADES INDIVIDUAL DEBE DESARROLLO.

Se basa en buscar las necesidades de cada individuo porque no todos tienen la misma percepción sobre las cosas y para mejor coordinación con sus áreas de desempeño individual.

Análisis Organizacional: 

 se trata de identificar la visión y la misión de la entidad ósea su comportamiento su crecimiento social, tecnológico y los objetivos de control de mediano y largo plazo sus recursos físicos y financieros yl a filosofía que asumirá frente a las capacitaciones.

Análisis personal:

 se trata de investigar el desempeño del trabajador en su cargo correspondiente, verificando si está o no está realizando correctamente las funciones asignadas a partir de unos requisitos exigidos por la empresa su objeto es desarrollar, perfeccionar a las personas que lo están haciendo de una forma limitada e incorrecta.

5.4.4-. APRECIACION DEL PROCESO INDIVIDUAL

La evaluación periódica es un proceso que se le da a cada individuo para mirar su desempeño pero si no son informados de sus debilidades y fortalezas será de poco valor su evaluación.

Las calificaciones de esta evaluación son muy importantes porque así se podrán mejorar los aspectos malos y buenos y poder alcanzar los objetivos requeridos.

5.4.5-. MEDIOS PARA EVALUAR EL PROGRAMA

El programa de los ejecutivos de ver ser evaluado periódicamente para asegurar el desarrollo de la compañía y de sus gerentes si es necesario debe cambiar sus objetivos si no se cumple para el mejoramiento de la organización

5.5. ENTRENAMIENTO:

Identificar como la educación a corto plazo mediante el cual las personas adquiere conocimientos aptitudes y habilidades y funciones de objetivos definidos, el desarrollo de los recursos humanos estimula a lograr una mejor calidad, eficacia y productividad en las empresas fomentan l más alto compromiso en las personas el adiestramiento deberá permitir un buen desarrollo humano al mismo tiempo que lo logra la empresa

Tipos de adiestramiento:

El adiestramiento en el trabajo:

  Es el cual los participantes aprenden mientras realizan su trabajo.

El adiestramiento preliminar: 

Es el cual el adiestramiento se efectúa en un espacio de trabajo simulado, lejos del lugar de trabajo.

El entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro etapas:

Inventario de las necesidades de entrenamiento (diagnostico)

Programación del entrenamiento para detectar las necesidades

Implementación y ejecución

Evaluación de resultados

5.5.2 Inventario de detección de las necesidades de entrenamiento

Chiavenato (1999) dice: " el inventario de necesidades de entrenamiento es un diagnóstico que debe basarse en información pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistemático, en tanto que otra reposa de forma disponible en manos de ciertos administradores de línea, (Pág. 567)

En este caso, los autores se diferencian en procedimientos, pues Chiavenato a diferencia de Graig incluye en análisis de la organización dentro del inventario de necesidades de entrenamiento, y determina tres niveles de análisis incluidos en el inventario, estos son:

1 Análisis de la Organización Total: sistema Organizacional

En coincidencia con Graig, esta etapa implica el estudio de la organización como un todo donde están inmersos; la misión, los objetivos, los recursos y la distribución de esos recursos para el logro o consecución de los objetivos de la empresa.

A medida que la organización crece, sus necesidades de entrenamiento cambian, y por ende, este debe responder a esas nuevas necesidades detectadas, de allí el establecimiento los programas de capacitación adecuados para satisfacer esas necesidades de manera conveniente y efectiva.

2 El Análisis de los Recursos Humanos Como Inventario de Necesidades de Entrenamiento: Sistema de entrenamiento.

Graig (1979) señala, la importancia de la descripción de puesto dentro del análisis de los recursos humanos de la organización: " las descripción de puestos son esenciales para crear estándares de desempeño contar las cuales podamos realizar estimaciones periódicas. Las estimaciones anules o semianuales son útiles para establecer el desempeño y también el potencial del individuo. Este potencial no se puede pronosticar para un tiempo ilimitado. Son mucho más útiles para determinar si existe o no potencial para alcanzar el siguiente nivel. Al hacerlo averiguamos si el programa de desarrollo debe incluir conocimientos para el puesto futuro o limitarse al presente" (p 395)

Puntual (citado por Chiavenato 1999) recomienda analizar los recursos humanos mediante el examen de los siguientes datos:

Número de empleados en la clasificación de casos.

Número de empleados necesarios en la clasificación de cargos...

Estos datos analizados continuamente permitirán detectar o evaluar los requerimientos actuales y previstos dentro de ciertos plazos, del personal, y de la organización, de igual forma contribuirán al buen proceso de capacitación y planes de expansión de la propia organización.

3 Análisis de las Operaciones y Tareas: sistema de adquisición de habilidades.

Cuando un individuo regresa a una organización, está dotado de ciertas habilidades que estaban expresas en el perfil del cargo a ocupar.

Ejemplo del sistema de adquisición de habilidades.

El análisis de operaciones, según chiavenato (1999). "son estudios definidos para determinar qué tipo de comportamiento deben adoptar los empleados para desempeñar con eficacia las funciones de sus cargos (p 566)

Esta etapa permite la preparación de entrenamiento para cada cargo por separado, con el fin de que el ocupante adquiera aquellas habilidades no existentes en su momento de ingreso para desempeñar el cargo.

En cualquiera de las etapas del inventario de entrenamiento las necesidades investigadas deben situarse en orden de prioridad o de urgencia para satisfacerlas o solucionarlas.

En resumen, el inventario de necesidades de entrenamiento tiene como características la responsabilidad de línea y la función de staff, lo que quiere decir que es responsabilidad de un administrador de línea detectar los problemas de capacitación en determinado departamento para luego ser asesorado por los especialistas de capacitación.

El objetivo principal del inventario de necesidades de capacitación, es diagnosticas basado en información adecuada a las necesidades de capacitación de un área determinada de la organización.

Además del inventario, existen algunos indicadores de necesidades de entrenamiento, estos sirven para identificar eventos que provocan futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori).

Los indicadores a priori: de acuerdo a Chiavenato (1999): " son los eventos, que si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación, fácilmente previsibles"

• Estos indicadores son los siguientes:
• Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
• Reducción del número de empleados.
• Cambio de métodos y procesos de trabajo.
• Sustituciones o movimientos de personal.
• Faltas, licencias y vacaciones del personal.
• Expansión de los servicios.
• Modernización de maquinarias y equipos (nueva tecnología)
• Comercialización y producción de nuevos productos o servicios.
• Indicadores a posteriori: surgen como producto de las necesidades de capacitación no atendidas y sirven como diagnóstico de capacitación, estos son:
• Problemas de producción.
• Calidad inadecuada de la producción.
• Baja productividad.
• Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
• Comunicaciones defectuosas.
• Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
• Gastos excesivos en el mantenimiento de las máquinas.
• Exceso de errores y desperdicios.
• Problemas de personal.
• Relaciones deficientes entre el personal de la organización.
• Número excesivo de quejas.
• Poco, o ningún interés por e l trabajo.
• Falta de cooperación.
• Faltas y destituciones en demasía.
• Errores en la ejecución de órdenes.
• Dificultades en la obtención de buenos elementos
• Estos indicadores también se pueden presentar de la manera siguiente (véase cuadro 1.1).
• Mientras se detecten las necesidades de manera precisa durante cualquiera de las dos etapas descrita anteriormente y en el cuadro, las probabilidades de un buen proyecto de capacitación, con un elevado porcentaje será más efectivo. Que cuando se trabaja sobre necesidades no determinadas de manera precisa.

5.5.3   DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO.

Indicadores de necesidad de ENTRENAMIENTO:

5.5.3.1 Modo de localizar el problema.

Inhabilidad para cumplir metas de producción, cuotas, programas, plazos, etc.

Averiguar donde hay atascamientos. Comparar la producción del trabajador, estudiar trabajos pendientes, examinar programas de trabajo y cantidad de sobre tiempo.

Alto costo de unidad de producción.

Comparar gastos por unidad de producción.

Comparar gastos por unidad de operación.

Daños al equipo (alto costo de conservación.)

Estudiar el costo de reparaciones y de reemplazo de equipos. Anotar tiempo de utilidad de las máquinas.

Examinar el volumen de trabajo del personal de conservación.

Resultados deficientes en seguridad.

Comparar el número de accidentes: el índice de frecuencia; el índice de gravedad.

Estudiar los tipos de accidente.

Ensanche o reducción.

Determinar el número de trabajadores adicionales necesarios.

Determinar la cantidad de trabajadores que serán transferidos o promovidos.

Nuevos equipos y manejos del mismo.

Comparar la habilidad necesaria para su manejo, con la habilidad de los trabajadores actuales.

Productos, operaciones o procedimientos nuevos.

Estudiar informes.

Consultar las oficinas y dependencias competentes.

Quejas y reclamos numerosos

Estudiar el tipo de quejas.

Determinar los motivos que dan origen a las quejas.

Examinar cada queja cuidadosamente.

Calidad deficiente de productos y servicios.

Examinar los reclamos de los clientes.

Estudiar los informes de inspección.

Considerar la cantidad de trabajos rehechos y de desperdicios.

Alta frecuencia de errores; desperdicios excesivos de materiales.

Estudiar el origen de los errores.

Estudiar las razones que determinaron, el desperdicio excesivo de materiales.

Dificultad para encontrar personas calificadas para promociones dentro de la empresa.

Estudiar requisitos para promociones.

Investigar lo relativo a jubilaciones.

Determinar necesidades de substitutos.

Fuente: Mauricio Parra Urdaneta.

5.5.3.2 Medios o Procedimientos para Detectar Las Necesidades de Entrenamiento

Las necesidades de adiestramiento del individuo, surgen como consecuencia de haber encontrado deficiencia sen el análisis de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, al compararlas con las requeridas por el trabajo. Esta es una labor que el supervisor debe hacer continuamente, el encargado de la actividad de adiestramiento en una empresa debe recoger de los supervisores la información acumulada, y con ella estructurar el programa anual de entrenamiento de personal. Para obtener esa información, dentro del proceso de detección de capacitación, es necesaria, la utilización de medios que se encarguen de recolectarlos de manera mas eficiente posible. entre esos medios encontramos:

1 La Evaluación del Desempeño del Trabajador:

De acuerdo a fuentes encontradas en Internet, el autor anónimo (20029 dice: " la evaluación del desempeño es un proceso que permite conocer y valorar el comportamiento laboral del personal durante un periodo dado, y contribuye a establecer el nivel de eficiencia de los recursos humanos de una organización".

Chiavenato ( 1999) : " mediante la evaluación del desempeño es posible no solo descubrir a los empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo del nivel satisfactorio, sino también averiguar qué factores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables de entrenamiento. (Pág. 568).

Siliceo (1985): " es un sistema formal de versión y evaluación periódica del desempeño de un individuo o de un equipo de trabajo". (Pág. 326).

El mismo autor señala los usos de la evaluación del desempeño:

En la planeación de recursos humanos: la cual proporciona un perfil de los asuntos fuertes y débiles que en materia de R.H tiene la Organización para apoyar este esfuerzo.

Reclutamiento y selección: predice el desempeño de los solicitantes de empleo en el próximo cargo a ocupar.

Desarrollo de Recursos Humanos: señalando las posibilidades específicas de capacitación y desarrollo de un empleado.

Planeación y Desarrollo de Carrera: los datos de la evaluación del desempeño son esenciales para determinar los puntos fuertes y débiles de un empleado y precisar su potencial.

Programas de Compensación: proporcionando la base para la toma de decisiones racionales respecto a los incrementos de sueldo.

Evaluación del potencial de un Empleado: midiendo el potencial de un empleado y su desempeño en el cargo ocupado.

Relaciones Internas con los empleados: los datos proporcionados por la evaluación del desempeño son utilizados también para la toma de decisiones en diversas áreas de relaciones internas con los empleados, inclusive su promoción, motivación, degradación, despido, suspensión y transferencia.

A su vez existen indicadores de evaluación del desempeño, estos son los siguientes:

· La evaluación del desempeño del personal es un punto muy delicado, ya que debe ser objetiva y justa para no generar conflictos.

Es necesario precisar tanto los objetivos y las metas para cada actividad, así como un programa que permita dar seguimiento y medir el desempeño del personal.

Es importante establecer las políticas de evaluación, los incentivos por buen desempeño y las medidas correctivas por desempeño deficiente.

· Es indispensable establecer estándares que constituyan los parámetros propicios para elaborar mediciones objetivas.

· Estos parámetros y normas específicas de desempeño son consecuencia directa del análisis de puestos y se obtienen vía observaciones directas, entrevistas profundas y por la comparación de los desempeños reales. Todo esto permite contar con una base confiable de evaluación.

· Para que tales parámetros sean efectivos, deben guardar relación estrecha con los resultados deseados de cada puesto.

· A partir de las descripciones del desempeño, aceptable e inaceptable, obtenidas de los diseñadores de la descripción del puesto, de otros empleados y de los directivos responsables, son determinados los parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.

· Para que las mediciones sean útiles deben ser de uso fácil, confiables y tienen que identificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.

La evaluación del desempeño presenta una serie de ventajas importantes, cuando la utilización de este método es permanente, entre ellas:

Reconoce el buen desempeño y cumplimiento laboral, dando mayor transferencia y equidad a la carrera laboral del agente.

El personal siente que la organización de ocupa de él.

Los supervisores pueden abrir nuevos canales de comunicación con el supervisado, con el objeto de lograr una mayor eficiencia en el uso de los recursos de la organización.

Constituye antecedentes de los agentes, de modo tal que cada nuevo jefe pueda conocer rápidamente sus desempeños.

Brinda información para planificar actividades futuras y detectar necesidades de capacitación.

En referencia a Mauricio Parra Urdaneta, (2002) existen factores que pueden generar problemas en el proceso de evaluación del desempeño, entre ellos se encuentran los siguientes:

Que se definan criterios de desempeño in equitativos.

Que se presenten incoherencias en las calificaciones porque los supervisores evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los méritos.

Que los supervisores evaluadores no consideren, la evaluación del desempeño como una oportunidad sino como una obligación.

Que se desarrollen perjuicios personales.

Que se sobrestime o subestime al evaluador, que se presente en efecto de tendencia central.

Que se produzca un efecto de indulgencia.

Que se evalué por inmediatez.

Que se evalúe por apariencia externa, posición social raza, etc.

Cuando el supervisor evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

En fin y haciendo referencia a William Wherther (1991), la evaluación de necesidades, permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales necesarios a enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.

Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitación.

Independientemente de estos desafíos, la evaluación del desempeño deber tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores; en algunas ocasiones, el mismo empleado las señalará.

2 El Análisis de Cargos:

Según Chiavenato ( 1999) " el conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimiento y capacidad, hacen que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos, según las tareas, además de formular planes de entrenamiento concretos y económicos y adaptar métodos didácticos.

3 El Cuestionario:

Según Ángel Marcano (1987): " es un método que consiste en el agrupamiento ordenado de preguntas relacionadas con los diversos aspectos del cargo que se le entrega al trabajador para ser contestadas". 

Su aplicación se hace necesaria cuando el tiempo del que se dispone es limitado.

Unas de sus características mas contundentes es la poca fiabilidad de sus resultados, muchas veces los trabajadores por temor al cambio, responde de una manera tal, que los favorezca. Este método puede utilizarse en conjunto con la entrevista permitiendo la interacción del analista y trabajador, lo que hace más efectivos los datos recolectados por el mismo.

4 La Entrevista con supervisores y gerentes:

En referencia a Chiavenato (1999): " estos son contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubran en las entrevistas, con los responsables de los diferentes sectores de la organización "(Pág. 426).

Sabemos que la organización trabaja en forma de sistema, posee una estructura definida por niveles de los cuales cada uno tiene una determinada responsabilidad atribuida al representante de la misma.

5 El cambio tecnológico:

La tecnología se ha convertido en los últimos tiempos en una vertiente de herramientas que facilitan la vida del hombre; desde el hogar hasta el centro de trabajo; desde el área productiva de la industria hasta el área administrativa de esta. Sin duda y para beneficio de la humanidad, esta ha evolucionado a través de los años hasta convertirse en un elemento manejable y al alcance de todos, en cualquiera de sus dimensiones. Es esta misma evolución la que determina la transformación de los procesos productivos y los acelera de tal modo de lograr terminar y entregar lo producido al mercado "Justo a tiempo", antes que otros se adelanten. Por los cambios en los procesos productos se hace indispensable la capacitación de personal, en especial si la organización vive de ese cambio tecnológico.

6 El Instrumento de Detección de Necesidades de Entrenamiento.

La evaluación del desempeño (la cual permite conocer los bajos niveles de desempeño tanto en empleados como en sectores de la misma) el análisis de cargos (orientado hacia el contenido de los cargos, a los aspectos extrínsecos, es decir los requisitos que el cargo exige a su ocupante). El cuestionario (evidencia las necesidades de entrenamiento). La entrevista (aplicada a diferentes niveles de la organización respecto a los problemas solucionables, mediante entrenamiento), la encuesta, la observación y muchos más...Son algunos de los instrumentos más utilizados para la detección de necesidades de entrenamiento. cada uno tiene su ámbito de aplicación y efectividad de acuerdo a los datos que se quieran recolectar para determinar las necesidades de entrenamiento.

5.5.3.3 Programación del entrenamiento:

Una vez hecho el diagnóstico del entrenamiento, sigue la terapéutica, es decir, la elección y prescripción de los medios de entrenamiento para satisfacer las necesidades de entrenamiento, se procede a la programación del entrenamiento.

Estos son elementos principales de un programa de entrenamiento.

A quien debe entrenarse----------------------------------------- Personal entrenado

Quien es el entrenador ------------------------------------- Entrenador o instructor

Acerca de que entrenar -------------------- Tema o contenido del entrenamiento

Dónde entrenar ---------------------------- --- Lugar físico, organismo o entidad

Cómo entrenar ---------- -Métodos de entrenamiento o Recursos necesarios

Cuando entrenar -------------------------------- Época de entrenamiento y horario

Cuanto entrenar ----------------------------------- Volumen, Duración o Intensidad

Para que entrenar --------------------------------- Objeto o resultados esperados

5.5.3.4 Ejecución del entrenamiento:

La ejecución del entrenamiento presupone el binomio instructor / aprendiz. Los aprendices son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son personas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, Experto o especializado en determinada especialidad.

Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización: Depende de la necesidad de mejorar el desempeño el desempeño de los empleados.

Calidad del material de entrenamiento presentado: El material de enseñanza debe ser planeado, con el fin de facilitar la ejecución del entrenamiento.

Cooperación de los Jefes y dirigentes de la empresa: Es necesario que los dirigentes den su apoyo

Calidad y preparación de los instructores: El éxito de la ejecución dependerá del internes, el esfuerzo y el entrenamiento de los instructores.

Calidad de los aprendices: Debe ser una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y el contenido del programa y de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer de un grupo homogéneo.

5.5.3.5 Evaluación de los resultados de los entrenamientos

La etapa final del proceso de entrenamiento, es la evaluación de los resultados obtenidos. Es necesario evaluar la eficiencia del programa de entrenamiento, esta evaluación debe considerar dos aspectos:

Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.

Verificar si los resultados de entrenamiento presente relación con la consecución de las metas de la empresa.

A demás de estos dos aspectos, es necesario determinar si las técnicas de entrenamiento empleadas son efectivas. La evaluación de los resultados del entrenamiento puede hacerse entre niveles:

Nivel organizacional: En este nivel el entrenamiento debe proporcionar resultados como: aumento de la eficiencia.

En el nivel de los recursos humanos: Proporciona resultados como: aumento de la eficiencia individual de los empleados.

Nivel de las tareas y operaciones: En este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como: aumento de la productividad, mejoramiento de la calidad de los productos y los servicios.

PROTOCOLOS

FUMADORES

1)    Respetar los espacios para los fumadores

2)    Utilizar el cenicero con un poco de agua o humedeció para apagar el cigarrillo

3)    Apagar correctamente el cigarrillo para evitar malos olores

4)    No prender el cigarrillo con velas o candelabros 

5)     Quien debe encender el cigarrillo  lo debe encender  el hombre

6)    Se fuma antes de la pavesa o se deja un espacio prudencial

7)     La pipa no debe ser utilizada en público y la ceniza no se debe botar en ceniceros por que los mancha

8)    Pedir permiso para fumar en lugares públicos

CHICLE

1)    Se utiliza cuando hemos comido ( desayuno  almuerzo y cena ) y tenemos como asarnos en aseo hora

2)    Se masca con la boca serrada

3)    No cogerlo con las manos

4)    No hacer bombas con el chicle

5)    No masticar el chicle por demasiado tiempo

6)    No colocar el chicle debajo de las mesas sillas mesas de noche etc.

7)    No se debe hablar en público mascando chicle.

SALUDO

1.    es una manera de comunicación

2.    es de cortesía y buena costumbre

3.    mantiene el contacto con quienes conocemos y con los que no

Como saludar correctamente

1.    utilizar gestos cordiales y de respeto

2.    el beso en la neguilla se da cuando es autorizado por la mujer

3.    se emplea un título de cortesía ( buenos días…. Señor o señora y doctor si es abogado o médico o personas con altos grados de estudio)

4.     el saludo varia desacuerdo con las persona y situaciones:

Esquimales: se saluda con un rose de narices

Soviéticos: se saludan de beso en la boca

Japoneses: saludan con un venia

Occidentales. Se saludan estrechando la mano

Expresiones para saluda

1.    Buenos como amanece = bien

2.    Buenos días como está usted = encantado de saludarlo

3.    Buenas noches como le fue hoy = bien

4.    Cuando se está lejos n ose utiliza la boca ( no se habló o grita) se utiliza la mano levantada, una sonrisa y una mirada a los ojos

5.    Si se utiliza el sombre en un recinto cerrado se debe quitar

Despedida

La despedida debe ser breve concisa amable y  respetuosa

1.    Fue un placer haber estado con usted

2.    Hasta una próxima ves 

     

3.    Espero tener la oportunidad de conversar nuevamente con usted

4.    Me agra haberlo visto

5.    Nos vemos muy pronto

6.    Que te valla bien

7.    Saludos a los integrantes de tu casa

8.    Adiós que estés  bien

9.    Saludos a todos 

Sonrisa

La sonrisa debe ser ligera y espontanea

Saludos en la calle

Debe ser breve el saludo 

1.    Si saludamos a alguien de mayor jerarquía no se le da la mano si no que esperamos a que él nos bride la mano

2.    Se debe preguntarle a las personas como les gusta que las nombren o llamen

3.    Si se va a presentar a otra persona se debe presentar el nombre y el apellido

Saludo de mano

1.    En gesto debe ser firme y rápido para demostrar seguridad

2.    En la auto presentación se debe estirar la mano al saludar

3.    La mujer decide si da la mamo o no

4.    Evitar saludar con la manos sucias o sudorosas

LOS BUENOS MODALES

Son el toque distintivo de tu personalidad deben mostrar:

1.    Elegancia

2.    Naturalidad

3.    Sencillez

4.    Buena educación

   

Se tiene o se adquiere buenas relaciones públicas e intrapersonales

“la dignidad no la da dios y no debemos dejar que la dañen”

“todos tenemos dignidad y debemos tratarnos con delicadeza”

“los buenos modales son la expresión de cada uno tiene en su corazón para darle a los otros”

Estos gestos expresan el nivel de conciencia que tenemos asía la dignidad de los demás

1 es importante aprender a sonreír independientemente de tu temperamento

2 tener el habito de saludar independientemente de la posición que tenga en la empresa

3 vigilar el tono de las palabras para no ofender a otra personas

4 ser consiente del daño que hacen las malas palabras

5 ser consiente que los gritos deben evitarse al comunicarse con los compañeros y amigos

6 cuando hay necesidad de discutir o llamar la atención es necesario recordar que queremos integrar y no desintegrar

7 ser conscientes que las carcajadas en una mujer la hacen ver mal y lo puede lograr  a ser sin  tanto escándalo 

8 saber comportarse al tomar los elementos

BUENOS MODALES A NIVEL FÍSICO

Estilo personal 

se debe tener un buen guarda ropa maquillaje y un buen peinado

·         Expresar valores

·         Ambiciones profesionales

·         Nivel humano

ETIQUETA

Tener un buen uso de los cubiertos, se adquiere mayor seguridad porque se sabe que se debe a ser y que no

DIMENSIÓN ESPIRITUAL

·         Saludo

·         Alegría

·         Costumbre

·         Abonos en el alma

·         Tranquilidad

·         No ofender con palabras

·         Ayudar a los demás

·         Ser sensible y cálido (amable desinteresado y confianza)

Los seres humanos debemos ser:

·         Ejemplares

·         Delicados pero seguros

·         Firmes pero ambles

·         Damos ordenes sin humillar a nadie

·         Debemos tener espíritu de observación

·         Debemos tener tacto, atención y ser sinceros

Comunicación verbal

1 aqueresarse la quijada: 

toma de decisiones

2 entrelazar los dedos: 

autoridad

3 dar u tirón de oído: 

inseguridad

4 mirar Asia abajo: 

no creer en lo que se está escuchando

5 frotarse las manos: 

impaciencia

6 frotarse un ojo: 

dudas

7 apretarse la nariz: 

evaluación negativa

8  golpear ligeramente los dedos: 

impaciencia

 

9 inclinar la cabeza: 

interés

10 palma de la mano abierta: 

sinceridad franqueza  e inocencia

11 sentarse con las manos agarrando la cabeza por detrás: 

seguridad en si mismo y superioridad

12 jugar con el cabello:

 falta de seguridad

13 ponerse las manos en las caderas: 

buena disposición para hacer

  

14 la cabeza descansando sobre las manos o mirar hacia el piso:

 aburrimiento

15 caminar erguido :

confianza y seguridad en si mismo

16 unir los tobillos :

 aprensión 

17 manos agarradas hacia la espalda:

 figura de frustración y aprensión 

18 cursar las piernas balanceando las piernas y el pie:

signo de aburrimiento 

19 Brazos cruzados a la altura del pecho:

 actitud defensiva

20Caminar con las manos en los bolsillos o con los hombros encorvados:

 abatimiento

21Manos en las mejillas:

 evaluación

22Tocarse ligeramente la nariz:

 mentir dudar o rechazar algo

23 Palmas hacia abajo:

la persona adquiere autoridad

24 Palmas serradas apuntando con el dedo índice: 

es uno de los gestos que más pueden irritar al interlocutor sobre todo si sigue el rimo de las palabras 

25 Gestos y señales con las manos y dedos entrelazados son un gesto de frustración mientras más altas estén las manos la actitud es más negativa

26 Los dedos apoyándolos de una mano contra la otra formando un arco: demuestra que la persona tiene gran confianza en si misma denota superioridad o conocimiento del tema     

La cabeza

Mover la cabeza de arriba Asia abajo  indica asentamiento conformidad con algo

Mover la cabeza de izquierda a derecha señala duda e inconformidad gesto de negación

Los ojos mirada

Mirada fija:

se siente amenazado e intimidado

Mantener la mirada:

indica apertura a la comunicación honestidad seguridad e interés

Mirada de negocios: 

se centra en el triangula comprendido entre los ojos y la frente transmite serenidad y  seguridad

 

Mirada social: 

se centra en el triángulo comprendido entre los ojos y la boca: transmite un clima más cordial

Mirada de reojo: 

si en con las cejas elevada transmite interés con el ceño fruncido trasmite hostilidad

Mirada da intima: 

recorre todo el cuerpo pero  en una situación no intima transmite una actitud ofensiva  prosadora y intimatoria

Bloqueo visual: 

se trata de retirar la mirada transmite perdida de interés aburrimiento e incluso superioridad

Las cejas levantada:  

Una sola señal de duda

Levantar las cejas señal de sorpresa

Bajar ambas manos: señal de incomodidad o sospecha

Brazos cruzados: actitud defensiva negativa y entorpece la comunicación

Brazos semicruzados: igual que lo anterior pero la persona no quiere ser evidente

Las piernas cruzadas: indica actitud defensiva o reservada pero no se puede interpretar aislada del contexto  La posición más cómoda para la mujer con falda etc., la pierna  cruzada  

Actitud corporal

Posición abalanzada o inclinada transmite interés y predisposición pasiva a la apertura al diálogo

Posición desplazada hacia atrás transmite desinterés temor e inseguridad o incredulidad

Ocupación del espacio

Distancia de contacto a esta distancia las personas no se comunican no solo con palabras lo hacen también por tacto olor, o temperatura de cuerpo

Distancia personal próxima: distancia íntima cercana, relaciones de pareja

Distancia social próxima distancia que separa a las personas en el trabajo cuando conversan o en reuniones sociales

Distancia personal lejana está limitada por la extensión del brazo

Distancia lejana compone ala conversaciones formales

Distancia publica adecuada para pronunciar discursos o algunas formas muy rígidas y formales       

MERCADOTECNIA

La calidad es una carrera que no tiene fin parte 1

 La calidad es una carrera que no tiene fin parte 2

Presentación servicio al cliente

Servicio al cliente from gyleidy

Presentación de atención al publico

Atancion al publico from gyleidy 
 

adores que innovadores.- Reti

Exposicion relaciones publicas 1 from eduard93

CUADRO DE TIPOS DE CLIENTES

TIPOS  DE CLIENTES	CARACTERÍSTICAS	TÁCTICAS
RUTINARIO	Son más conservadores que innovadores.- Reticentes a los cambios.- Tienden a ser rígidos en sus esquemas organizativos.	Evitar el trato familiar o  mantener y respetar las condiciones pactadas.- Evitar el trato familiar o demasiado amistoso. demasiado amistoso.
ESCÈPTICO	Parece tener respuestas negativas para todo y mostrar desconfianza ante el vendedor	El vendedor debe actuar con cuidado y hacer afirmaciones que no vayan contra sí mismo. Si deja que el escéptico lo atrape en sus exageraciones, perderá credibilidad
PREVENIDO	El mejor modo de empujarlo a hacer lo que queremos es exigir lo contrario a lo que realmente nos proponemos hacer.	vita usar las mismas claves para distintos servicios. Evita utilizar como claves, datos personales que sean fácilmente adivinables: fecha de nacimiento, parte del número de tu DNI, código postal.
PRUDENTE	Al igual que el cliente decidido es emotivo y muy racional. Quiere estar seguro de la calidad de los productos que le estas proponiendo.	Hay que ser puntual y satisfacer plenamente las promesas que le has dicho.
TERCO	Una vez que afirma algo, no lo rectificara ni en las más claras evidencias de lo contrario.	Deberás ser capaz de tomar en serio a quien afirma que 2x2 son 5 y de mantener un dialogo a partir de esa premisa
TÌMIDO	No es provocativo, pero puede hacernos perder la paciencia.	Puede ser fácil de tratar.
VARIABLE	Has de tener paciencia Acelerar la entrevista y cerrar pronto el trato antes de que vuelva a cambiar de opinión
INSEGURO	Es alguien tímido, inseguro o poco decidido	Contagiarlo de serenidad, inspirándole confianza y mostrándole un autentico deseo de servirle. Asesorarlo con orientación. Hacerle ofrecimientos concretos, una vez se halla definido su necesidad.
INDECISO	Les cuesta trabajo tomar decisiones.- Sopesan los pros y los contras por temor a equivocarse.- Valoran más la seguridad que la rapidez.- Prefieren consultar todo antes de decidir	Ponerse al lado de sus dudas y que vea que lo comprenden.- Analizar las cosas desde su punto de vista.- Hablarles con seguridad y firmeza en un tono adecuado
MOROSO	Son aquellos clientes que exceden el tiempo de crédito otorgado	Por lo general se les aplica una tasa de interés por cada periodo que excedan su lapso para pagar
NARCISISTA	Aprovecha la presencia del vendedor para hacer alarde de su propia importancia .	Pregúntale para que pueda demostrar aquello de lo que presume
NEGATIVO	Requiere cuidadosa atención. Solo busca defectos y se niega a aceptar que se le ha tratado bien	De le su mejor servicio controlando constantemente su temperamento y él se lo agradecerá.
PRAGMÀTICO	Reconocible por que solo le interesan los aspectos prácticos y va directamente al grano	Hay que atacarle con cifras concretas: En que fecha Cuanto cuesta Que servicios presta Que garantías
AMISTOSO	Es una persona feliz, paciente, dará siempre las gracias. · De sonrisa amistosa y conversación agradable, siempre quedará encantado con el servicio	Trátelo con extremo cuidado y amabilidad, aunque no lo exija, lo merece.
AFABLE	Este es el cliente que nos visita, y es muy conversador. · Tiene el don de la palabra y le gusta interactuar con las personas	Muchas veces nos exige tiempo para poder tratarlo y puede molestarse cuando no le damos la importancia debida.
AGRESIVO	Seguro que va a debatir, objetar, con lo que el comercial deberá conocer perfectamente	La postura a adoptar por el comercial, dependerá de la forma del cliente
ALTIVO	Generalmente se trata de un individuo astuto y listo pero no siempre inteligente. Mantiene un aire de superioridad, criticando y despreciando a los demás.	Durante la conversación hemos de presentar los argumentos como si él fuese un elegido, quizás la única persona con derecho a conocer las características de ciertos productos.
AUTORITARIO	Es aquel que al momento de la compra, llega con una actitud que quiere imponer todo de acuerdo a sus reglas	Su ego desmesurado, es su parte vulnerable: ' Respeto su autoridad, pero quizás no ha tenido en cuenta...' Sin duda, usted es una de las personas que más sabe de este tema, aunque...
CALLADO	Silencio Hecho con silencio o reserva oso, reservado	Hacerle preguntas, si no se pronuncia. •     Actúa con suavidad, para ganarte su confianza.
CAUTO	Receloso y desconfiado, ve en la relación con el comercial · amenazas y peligros emboscados	Trata de demostrar que le comprendes
CHARLATÀN	Comenta a sus anchas sobre el tiempo, la política nacional y otros temas muy ajenos a la venta. · En algunos casos, es necesario hacer callar (amablemente) a personas a las que les gusta hablar sin fin.	Escuchar atentamente · Preparar la despedida Si ya se terminó la tarea. · Si todo lo anterior no funciona, una buena táctica es el silencio. · Antes o después verá que está hablando solo.
DECIDIDO	Este tipo de cliente es el mejor para concluir negocios. · No expresa emotividad, pero declara claramente sus intenciones	Haz creer que es el único al que diriges propuestas especiales y exclusivas. · Sé claro con él.
DESCONFIADO	Es escéptico y pone en duda todos los argumentos desconfiando de todo. Incluso lleva la desconfianza al terreno personal, lo que repercute negativamente en las relaciones comerciales	Debes dirigirte a él con mucha personalidad, de forma que vayan adquiriendo mayor seguridad, tanto en sí mismo con en ti
DESCONTENTO	Es una situación desagradable, que sin embargo, puede ser dominada.	Usted le demuestra consideración y él se calma
DOMINANTE	Le gusta hacer gala de sus Conocimientos, es feliz diciendo lo que debe hacerse, le encanta corregir despectivamente, necesita hacer conocer su opinión. Con ellos, hay que Guardar serenidad y llevarlos al campo de la lógica.	Mantén calma · No discutir jamás · Debes reducir la tensión, pero mostrando siempre una postura de firmeza
ESPECULADOR	Va al grano: sólo quiere cerrar los tratos con el máximo provecho económico	sólo quiere cerrar los tratos con el máximo provecho económico. Se olvida de favores recibidos y relaciones consolidadas, y en cambio, recuerda precios y descuentos obtenidos.
EXIGENTE	Exige cosas muy concretas y dará instrucciones de cómo desea que se le atienda	Los comentarios de este cliente pueden molestarnos en ocasiones, pero sus opiniones deben ser escuchadas con atención e interés.
GROSERO	oda persona grosera, devela problemas de estima y/o de inseguridad con ellos mismos, por lo general utilizan esta actitud como escudo de su personalidad.	Cuando estos eventos sucedan, siempre ofrezca una frase amable antes de responderle la pregunta. Es posible que tenga que usar esta estrategia varias veces.
HURAÑO	La actitud hosca del cliente deriva de su incompleta preparación técnica	Tenemos que dejarle hablar y no rebatirle inmediatamente. Cuando llegue el momento hemos de argumentar con delicadeza, procurando ilustrarle de forma clara las ventajas que una compra puede suponerle.
IMPULSIVO	Para ellos es muy fácil cambiar rápidamente de opinión, esto es más complicado porque son impacientes no concretan la compra, en ciertos momentos cuando ya parece que se decidieron por un producto se retractan de su decisión y no llevan nada.	La cortesía y amabilidad son vitales • Demostrar interés en sus necesidades